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Angeles Rodriguez, secretary of FECOHT - CCOO Spain, member of the UNI Commerce Steering Group

AHOLD EN ESPAÑA, UN CRECIMIENTO VERTIGINOSO

El Grupo Ahold es un viejo conocido en el sector de la distribución comercial española, puesto que ya a mediados de los años 70 realizó una primera incursión en el mercado español, pero con unos resultados poco satisfactorios, por lo al principio de la década de los ochenta abandonó sus operaciones en nuestro país.

Tenemos que esperar hasta 1996 para que regrese a España, de la mano de la empresa española Caprabo, líder en el sector de supermercados en Cataluña. Ambas formaron una joint-venture, Store 2000, sociedad que se disolvió por las diferentes estrategias de ambos socios para crecer en el mercado español en el año 1998. Ahold se decantaba por una estrategia muy agresiva de compras, mientras que Caprabo (empresa de origen familiar) se decantaba por un crecimiento más pausado.

Desde su llegada a España, y especialmente a raíz de la ruptura con Caprabo, su desarrollo se ha ido produciendo a través de la compra de cadenas de supermercados ya implantadas en el mercado.

Actualmente AHOLD en España es la primera empresa en cuota de mercado en varias provincias españolas (Albacete, Málaga, Las Palmas, Ceuta y Melilla), siendo el sexto grupo a nivel estatal de la distribución alimentaria, detrás de empresas como Carrefour, Eroski, Mercadona, Hipercor-El Corte Inglés (estas tres últimas empresas españolas) y Auchan.

El grupo tiene una cifra de ventas de 1852,74 millones de € (datos año 2000, el balance del año 2001 todavía está sin publicar), con una superficie de ventas de 558000 metros cuadrados y una plantilla media de 12500 trabajadores, repartido en 601 establecimientos:

Las enseñas bajo las cuales opera en España:

A 31 de Diciembre 2001 la cuota de mercado de AHOLD en España es del 5’2%, siendo de un 1’4% en hipermercados, un 7’3% en supermercados y un 3’9% en mayoristas. Opera en 19 provincias españolas.

2. Un modelo de relaciones laborales por construir

Como consecuencia del modelo de expansión elegido por Ahold y su vertiginoso desarrollo es fácil comprender que las relaciones laborales no han sido una de sus prioridades, hasta este momento al menos. Especialmente la compra de Superdiplo, empresa de mayores dimensiones de Ahold y con una estructura desarrollada de recursos humanos, ha incidido en la falta de definición laboral que acusa el proyecto.

El punto de partida es sin embargo bueno. Las afiliadas de UNI, y específicamente CC.OO., estamos en general bien implantadas en el grupo, en el que tenemos elegidos trescientos delegados de personal y miembros de comités de empresa. No existe, sin embargo, un único comité intercentros (comité central de empresa), que represente a la totalidad de la plantilla.

De la misma manera que no existe un comité intercentros tampoco existe un único convenio colectivo de aplicación. A los diversos centros de trabajo se les aplican convenios provinciales sectoriales de ámbito provincial (diecinueve, uno por cada provincia en la que la empresa está presente). En algunos casos estos convenios se complementan con acuerdos sobre materias específicas que se negocian con el respectivo comité de empresa.

Debido a esta regulación tan diversa las condiciones de trabajo y empleo también lo son, estando evidentemente en proporción directa al grado de fuerza sindical en cada una de las provincias. Para CC.OO. el empleo es la principal preocupación, puesto que de los aproximadamente 12500 trabajadores que tiene Ahold en España el 61% son fijos y el 39% tienen contrato temporal. Los salarios y la distribución de la jornada de trabajo son también, entre otros, problemas fundamentales en la empresa.

Recientemente se ha abierto un proceso de interlocución entre las Federaciones de CC.OO. y UGT y la dirección de Ahold, cuyo objetivo sería avanzar en la homogeneización de las condiciones laborales en el Grupo, otorgando mayor seguridad a la plantilla y facilitando desde la vertiente social el crecimiento y actividad de la empresa. Este proceso se halla, no obstante, en sus inicios y puede verse dificultado por la falta de un proyecto claro por parte de Ahold, que comprende la necesidad de avanzar en este sentido, pero no tiene todavía ideas claras al respecto. De hecho no ha sido posible avanzar en este proceso de interlocución e iniciar verdaderas negociaciones por el proceso de reestructuración interna que todavía vive la empresa, para completar la estratégica operación de Superdiplo.

En todo caso este primer contacto ha servido para comunicar formalmente a la dirección de Ahold nuestra visión acerca de cómo deberían ser unas relaciones laborales únicas para toda la empresa y, algo muy importante, que esta negociación no debía servir de obstáculo o demora a la solución de los problemas específicos que se dan en ámbitos inferiores.